说一个在钟表业走过50年的家族企业故事。掌舵人林日民说，美好时间可以停留——父亲当初的一个决定，将兄弟姐妹牵在一块。
TEXT 真挚. HERO IMAGE 受访者提供
新加坡上市公司高登控股（Cortina Holdings）去年收购了先施表行（Sincere Watch），本地表业三足鼎立的局面——另一支柱为欧佳时（The Hour Glass），自此变成了两雄格局。
高登控股的集团CEO林日民Raymond Lim Jit Ming，是这个改变的重要推手。
高登于1972年，由林日民的父亲林廷万Anthony Lim创办。林老去年把领导棒子交给长子林日民，目前仍持执行主席一职。收购先施之后，集团目前有将近50家零售店面（包括独立单一品牌精品店），遍布新加坡、马来西亚、泰国、印尼、香港、台湾、澳大利亚。
每年都盈利
今年61岁的林日民，接手的是一家自2002年上市以来，每年都盈利的钟表零售公司。是的，即使在2003年SARS疫情事件、2008-09年金融海啸引发经济大衰退，乃至最近的新冠疫情期间，公司每年的业绩不曾出现赤字。
看看最新数据：截至2021年3月31日的2021财政年，高登的全年收入约4367万新元，比2020年同期的5138万下降15.0%（因受疫情影响）。但同时期的净盈利，却是从大约4170万元增加至4280万新元；其中原因包括更好的库存管理，以及毛盈利率从一年前的27.2%增加至29.1%。
截稿时，高登2022财政年的年度业绩还未出炉。而去年11月发表，截至2021年9月30日的半年业绩，盈利同比增加了74%至约2540万元。
林日民说，疫情期间公司也没有为减少成本而裁退任何员工。如何做到“完全不需要”？其中一个重要原因：
“2000年起，来新加坡的各国游客很多，尤其中国游客更开始涌入，我们从2000年到2019年疫情爆发前，做很多游客生意。
大约在2015年开始，新加坡的本地腕表市场已经很成熟了，人们的购买能力很强；更重要的是，新加坡人开始很懂得选择品牌。而高登很幸运，我们选对了品牌。”
这让我想到一些精表品牌每推出一些款式，必短暂性出现供不应求情况，以致买表要排队等上一段时间。另有一些产量本就有限的珍藏级表款，一表难求的情况更是经常听闻。
高登打从创立起，就主打高端钟表。公司今年庆祝成立50周年。它主要经营的品牌，列举几个：Rolex劳力士、Patek Philippe百达翡丽、Cartier卡地亚、Tudor帝舵等等。
选择对的品牌，很大功劳应该是来自你父亲？
当然是我父亲啦！很多人问我：你是否会强过父亲？我没办法强过他。我父亲拿20万块把这间公司做起来，（公司交到我手时，等于）给了我2个亿。我怎样做得比他好？不可能做比较。
我父亲今年87岁，还每天早上9点上班。下午1点从办公室下班后，他会去店里走走，3、4点才回家。现在，所有的决策都是我做的，当然我们父子也会商量。
（有什么是你一定会征询他意见？）啊……现在应该都不会问他啦！只是报告给他知道。他会问行得通吗？可以吗？我就解释给他听。
作为集团CEO，收购先施后，在管理上有什么改变？
我一向来都很享受我的工作，而收购先施是个新的挑战。以往只管理一个高登品牌，如今多了先施（集团保留“先施”名号），我得确保两个品牌平衡发展。
大致来说，高登算是比较成熟的零售品牌，我们会继续专注于提供知名高端国际品牌。先施则会侧重推广和销售独 立品牌，如Greubel Forsey、Ferdinand Berthoud、Parmigianni……这些品牌的产量不多，每个表款可能只制作50到150只（分派给新加坡市场的是部分数量）。我们希望进一步开发这个小众市场，引进更多有潜力的国际独立品牌。
今年，我们也会在高登或先施名下多开几家高端中属二级档次品牌的精品屋。
每次回想你父亲当时在水仙大厦开的第一家店面，心里的画面是什么？
那时我还很小，12岁出，基本上在那里跑来跑去。（父亲当时就希望你有一天接过他的生意？）是啊！从小放假的时候，就让我来公司走。他不要我呆在家里，说你就在公司里跑来跑去也好。
我有一个舅舅是做修理手表的，跟我们一起住。大概我14岁的时候，他问我：要不要我教你修理手表？
我父亲事后知道了说：学什么修理手表？我要你卖手表！哈哈哈哈哈！卖手表才是有前途的。因为修理手表有期限，老了可能眼睛不好，手抖，就做不来了。
你在这行做了四十多年，至今面对的最大挑战是什么？
1990年代时期的挑战最大。当时我们60%以上的生意是做批发（主要把从日本进口的腕表，批发给来新加坡进货的外国顾客），但那时起，批发变得越来越难做（因为出现了更多直接进口的途径），所以要转回专注做零售。
那时候是我们成立20周年，销售、人力管理等等，全部我一手包办。除了要管店里日常的事，我还要筹备出一本纪念册，要办展览……
那时候我跟我父亲起了很大争议。他说：为什么要花这么多钱做这些东西？我说我们要尽量把名声打起来，成为出名的零售店，不要再做批发了。
（事实证明，你的做法是对的，可见你在这方面比父亲强？）也不可以这样子讲。他一个20万，变成2个亿，我怎么跟他比？没有他的钱，我怎样去做得更强，对不对？
你父亲三个孩子都在高登服务，希望自己的孩子也步你后尘吗？
（林日民的妹妹林云珍Sharon Lim掌管高登钟表的子零售店Pacific Time，相差11岁的弟弟林日耀Jeremy Lim是高登钟表品牌的CEO，两人都直接向他汇报。）
我大女儿（林日民有五个孩子），一开始很抗拒进高登。我很坦白跟你讲，因为她看到我跟我父亲，每天除了讲生意之外，好像没有别的东西讲了。哈哈哈！
我一直跟我父亲住在一起。回家的时候，会问今天生意怎么样？卖了什么手表啊什么什么的。吃饭也谈生意。
这几十年都是这样，我孩子看了就很抗拒。她觉得没有乐趣，觉得如果加入高登，以后的家庭生活也都是这样子的。
所以，我一向来都没有明说要她加入公司。直到有一天，她主动跟我提起：你真的想让我进去吗？那时她在外面工作了五年，28岁，在一家公司当日本名酒的销售经理。她说，要有挑战性的工作。
那时候，我在开发台湾和香港市场（当时他是高登集团副CEO），我就让她当区域运作经理，到香港和台湾帮我。
我觉得这个挺有趣，挺有挑战性，可以跨国去管。（她现在做得怎么样？）做得很好。她学了很多东西。基本上，我可以说她在收购先施这个项目上，帮了我相当大的忙。
（林日民说，女儿提起要加入公司时，他心里“挺开心的”。他一般是潜移默化地从小培养孩子对钟表的兴趣，如带孩子到瑞士参观表展等。如今，他的老二、老三也都在公司服务。由于弟妹的孩子都还小，目前第三代中加入家族企业的都是他孩子。）
跟自己的弟妹一起工作……
有好有坏。坏是说，有时候可能会从一件很小的事情，变成一个家庭会议。
比如说一些东西，他们的看法跟我不一样——有时候他们对，有时候我对，有了摩擦，之后就是我父亲来处理。
他们刚进入公司时，我父母说要保护弟妹，不要让他们做错事。一开始，就很保护他们，什么事情都这个不可以、那个不可以，变成他们对我反感，说你什么东西都不给我做。
有一天，一名员工就跟我讲，他们年纪轻，想法和做法可能没有错（符合当代），让他们去做。如果错了，他们撞墙，他们跌倒，你再用你的手去牵他们起来。这个员工讲的话，对我来说真的很重要。我就让他们去做，给他们更大的项目。如果不这样做，我们永远都不会有这种磨合。
（你对的情况比较多，因为有更丰富的经验。你从他们身上学到什么？）
我弟弟，他有的东西真的敢做。我弟妹都比较会social（善于社交），这方面我反而不行。所以最近我为什么比较常出来social（包括接受这个访谈），是他们逼到我没有办法。哈哈哈！
你为公司做过，而自己最感自豪的事是什么？
我只能这样说，我父亲真的很敢给我们尝试。比如说大约2000年时在美年径（Millenia Walk）商场开了本地最大的钟表零售店Espace Boutique，面积有7千平方尺。Espace的构想，在火车上产生。当时我跟父亲在瑞士乘坐火车，讨论（腕表品牌）Omega欧米茄曾说，要我们把它的品牌弄得更显著一点，把他们的空间扩大。
我告诉父亲，不然就做一个7千尺的，每一个牌子都有自己的独立空间，我们把每个重要品牌收揽店里（所以这个概念有“店中店”之称）。
“多少钱啊？”父亲问。我说不需要在乌节路开，Millenia Walk的租金较便宜。我父亲当时认为不行，店面太大，太冒险。
瑞士回来后，我跟我太太到云顶度假。在云顶时，我接到电话：你马上回来，跟我去谈那个Espace的事。那时我真的很兴奋，马上收拾好行李回来。当天就马上去谈，谈到最好的价钱。
（这个“店中店”概念，后来也延伸到马来西亚去。当年高登的这一做法，引来其他钟表店各种方式的跟风。虽然是林日民的构思，但他强调实践这个想法，是整个团队商量合作的成果。）
这已经是历史了，因为如今每个品牌都要有自己独立的店面。但这个东西是成功的，给了我们很大的利益。
你对手表不停滴滴答答、时间不断流逝，有怎样的感悟？
这样说吧，我们每天接触的数字（或失去的一分一秒），越来越大，可能已经变成天文数字。可是时间呢，却还是永远停留在12个小时/60分钟/60秒的格局。几百年来都一样，只是机器上的变化而已，数字还是一样。
什么东西可以保留到这样子？手表上的时间不停走动，但美好的时间是可以停留的……父亲可以给你一百万，也可以给你一千万，也可以给你一个亿，那只是个数字，可是父亲给你的一段时间、兄弟姐妹牵手的时间，那些最美好的时间，是可以永远珍藏的美好回忆。
原文刊登于2022年6月《品》
